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Selbstführung im Change: Innere Unklarheit wird zu äußerer Orientierungslosigkeit

Selbstführung zeigt sich nicht, wenn alles nach Plan läuft.

Sie zeigt sich, wenn wir selbst zweifeln. Wenn wir unter Druck geraten. Wenn wir eine Entscheidung vertreten sollen, die wir persönlich nicht getroffen hätten. Oder wenn wir erleben, dass Widerstand, Unsicherheit und Kontrollverlust etwas in uns auslösen.

Gerade in Veränderungsprozessen wird Selbstführung deshalb zu einer zentralen Führungskompetenz. Denn was eine Führungskraft innerlich nicht geklärt hat, wirkt häufig unbewusst nach außen und damit auf das gesamte Team.

Wenn die Führungskraft selbst nicht hinter der Veränderung steht

In einem Projekt begleiteten wir eine Umstrukturierung, zu der auch das Outsourcing von Aufgaben im Rechnungswesen gehörte.

Die Leiterin des betroffenen Bereichs war von dieser Veränderung nicht überzeugt. Sie hatte Zweifel an der Vorgehensweise und konnte die Entscheidung innerlich nicht mittragen. Das war für ihr Team deutlich spürbar.

Entscheidungen wurden aufgeschoben oder blieben unklar. Sobald Widerstand entstand, begannen neue Diskussionen über die Vorgehensweise. Bereits besprochene Fragen wurden wieder geöffnet. Gleichzeitig reagierte die Führungskraft zunehmend ungeduldig und teilweise aggressiv.

Man konnte ihre innere Zerrissenheit förmlich sehen.

Einerseits sollte sie die Veränderung gegenüber ihrem Team vertreten und umsetzen. Andererseits sträubte sich in ihr selbst noch vieles gegen genau diese Veränderung.

Die Folge: Das Team wusste nicht mehr, woran es war.

Führungskräfte müssen nicht jede Veränderung gut finden

Führung bedeutet nicht, jede Entscheidung der Organisation persönlich richtig finden zu müssen.

Gerade bei Restrukturierungen, neuen Prozessen oder dem Wegfall bisheriger Aufgaben können auch Führungskräfte Zweifel, Sorgen oder Widerstand empfinden. Das ist menschlich und zunächst kein Zeichen mangelnder Professionalität.

Entscheidend ist jedoch, wie sie mit diesen inneren Reaktionen umgehen.

Eine Führungskraft muss für sich klären:

• Was genau lehne ich an der Veränderung ab?

• Welche Sorgen sind sachlich begründet?

• Welche Reaktion entsteht aus meiner persönlichen Betroffenheit?

• Was kann ich beeinflussen – und was nicht?

• Was kann und will ich gegenüber meinem Team glaubwürdig vertreten?

• Wo muss ich offen benennen, dass noch Fragen ungeklärt sind?

Es geht nicht darum, Zweifel zu verdrängen oder Begeisterung vorzutäuschen. Es geht darum, einen bewussten und verantwortungsvollen Umgang mit der eigenen Haltung zu finden.

Denn ungeklärte Ängste und Widerstände verschwinden nicht einfach.

Sie zeigen sich:

• in widersprüchlichen Botschaften,

• in vertagten Entscheidungen,

• in immer neuen Grundsatzdiskussionen,

• in fehlender Verbindlichkeit,

• in wachsender Ungeduld

• oder in einer zunehmenden Härte gegenüber dem Team.

Was innerlich ungeklärt bleibt, führt nach außen häufig zu Orientierungslosigkeit.

Der innere Stopp

In solchen Situationen hilft mir ein bewusster innerer Stopp.

Bevor ich reagiere, eine Entscheidung treffe oder in die nächste Diskussion einsteige, frage ich mich:

Was löst die Situation gerade in mir aus?

Bin ich verärgert, enttäuscht, verunsichert oder verletzt? Habe ich Angst, Kontrolle, Einfluss oder Anerkennung zu verlieren? Fühle ich mich übergangen oder mit der Umsetzung allein gelassen?

Was davon gehört zur Sache – und was gehört zu mir?

Nicht jede emotionale Reaktion ist ein sachliches Argument gegen eine Veränderung. Gleichzeitig dürfen berechtigte Risiken nicht als bloße Befindlichkeit abgetan werden.

Die Aufgabe besteht darin, beides voneinander zu unterscheiden.

Wie möchte ich jetzt als Führungskraft wirken?

Möchte ich Klarheit schaffen oder meinen eigenen Ärger weitergeben? Möchte ich eine Diskussion ermöglichen oder eine Entscheidung vermeiden? Was braucht mein Team in diesem Moment von mir?

Dieser kurze Stopp verhindert nicht jede emotionale Reaktion. Aber er schafft den notwendigen Abstand zwischen dem inneren Impuls und dem äußeren Verhalten.

Drei Methoden für mehr innere Klarheit

Wenn ein kurzer Stopp nicht ausreicht, können verschiedene Reflexionsmethoden dabei helfen, die eigene Haltung genauer zu verstehen.

1. Journaling

Beim Journaling werden Gedanken und Gefühle zunächst ungefiltert aufgeschrieben. Dadurch wird sichtbar, was sich im Kopf möglicherweise immer wieder im Kreis dreht.

Hilfreiche Fragen sind beispielsweise:

• Was genau macht mir an dieser Veränderung Sorgen?

• Was befürchte ich für mich, mein Team oder meinen Verantwortungsbereich?

• Welche meiner Annahmen sind durch Fakten belegt?

• Was liegt in meinem Einflussbereich?

• Was brauche ich, um handlungsfähig zu bleiben?

• Welche Haltung möchte ich gegenüber meinem Team einnehmen?

2. Das Innere Team

In uns sprechen häufig mehrere Stimmen gleichzeitig.

Eine Stimme möchte die Entscheidung loyal umsetzen. Eine andere warnt vor Risiken. Eine dritte fühlt sich übergangen. Eine vierte möchte das Team schützen. Vielleicht gibt es auch eine pragmatische Stimme, die einfach eine tragfähige Lösung finden will.

Das Innere Team hilft dabei, diese unterschiedlichen Perspektiven wahrzunehmen, statt eine davon sofort zum Schweigen zu bringen.

Das Ziel besteht nicht darin, alle inneren Stimmen auf eine Meinung zu bringen. Es geht darum, ihre Anliegen zu verstehen und anschließend bewusst zu entscheiden, welche Haltung das eigene Handeln bestimmen soll.

3. Das Tetralemma

In Veränderungssituationen erleben wir Entscheidungen häufig als Entweder-oder:

Entweder ich unterstütze die Veränderung – oder ich lehne sie ab.

Das Tetralemma erweitert diesen begrenzten Blick. Es betrachtet nicht nur die beiden Gegensätze, sondern auch mögliche Verbindungen, Alternativen und bislang übersehene Perspektiven.

Dadurch können neue Fragen entstehen:

• Welche Teile der Veränderung kann ich mittragen?

• Wo brauche ich eine klare Abgrenzung?

• Kann ich die Entscheidung akzeptieren, ohne alle Aspekte gutzuheißen?

• Welche weitere Möglichkeit habe ich bisher noch nicht betrachtet?

Gerade bei innerer Zerrissenheit kann dieser Perspektivwechsel neue Handlungsräume eröffnen.

Selbstführung ist nicht Selbstkontrolle

Selbstführung bedeutet nicht, Gefühle zu unterdrücken, immer gelassen zu bleiben oder nach außen unerschütterlich zu wirken.

Sie bedeutet auch nicht, jede Veränderung widerspruchslos umzusetzen.

Selbstführung bedeutet, die eigene Reaktion wahrzunehmen und Verantwortung dafür zu übernehmen.

Eine Führungskraft kann beispielsweise offen sagen:

„Ich sehe bei dieser Veränderung Risiken und habe nicht auf alle Fragen bereits eine Antwort. Die Entscheidung ist jedoch getroffen. Deshalb möchte ich mit euch klären, was sie konkret für uns bedeutet, was wir beeinflussen können und wo wir noch Unterstützung benötigen.“

Eine solche Aussage ist glaubwürdiger als vorgespielte Begeisterung. Sie verbindet persönliche Ehrlichkeit mit Klarheit über den weiteren Weg.

Orientierung beginnt bei der eigenen Haltung

Veränderung wirksam zu begleiten bedeutet nicht nur, Prozesse zu verstehen, Pläne zu entwickeln und Entscheidungen zu kommunizieren.

Es bedeutet auch, den eigenen Umgang mit Unsicherheit, Kontrollverlust und Widerstand zu kennen.

Denn Teams beobachten sehr genau, ob Worte, Entscheidungen und Verhalten ihrer Führungskraft zusammenpassen. Sie spüren, wenn etwas nicht stimmig ist, auch wenn es nicht offen ausgesprochen wird.

Erst wenn ich meine eigene Haltung geklärt habe, kann ich anderen Orientierung geben.

Selbstführung bedeutet deshalb nicht, immer ruhig zu sein.

Sie bedeutet, zu bemerken, wenn du es nicht bist und bewusst zu entscheiden, wie du handeln möchtest.

Dieser Beitrag greift einen zentralen Gedanken aus unserem Buch „Souverän im Change – Methoden aus der Führungspraxis“ auf. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Projektverantwortliche, Coaches und alle, die Veränderungen nicht nur organisieren, sondern menschlich und wirksam begleiten möchten.